Boletim 21

TRT-MG firma parcerias em inovação com o TRT-RS e o TST/CSJT

Dois projetos de inovação frutos de parcerias do coLABore com outros laboratórios de inovação da Justiça do Trabalho estão cadastrados na Plataforma RenovaJud.

O "Direito ao ponto", parceria com o Linova, do TRT-RS, tem como objetivo tornar a comunicação com a sociedade mais acessível, clara, direta e inclusiva, por meio da elaboração de modelos de peças processuais no editor de texto do PJe, com a utilização dos fundamentos do design thinking, da linguagem simples e do direito visual. 

Já o foco do projeto "Storytelling do Monitor do Trabalho Decente", parceria com o laboratório de inovação do TST/CSJT, é redesenhar a experiência do usuário do MTD para tornar o Monitor mais atrativo, intuitivo e útil. Assim, espera-se otimizar o uso da ferramenta para tomada de decisões em políticas públicas, não só pelos órgãos da Justiça do Trabalho, mas também por outros públicos como Ministério do Trabalho e Emprego, Ministério Público do Trabalho, universidades e outros interessados no tema do trabalho decente.

A construção de parcerias é uma das diretrizes da Política de Gestão da Inovação no âmbito do Poder Judiciário, que fortalece a cultura de inovação, a colaboração, a visão multidisciplinar e o desenvolvimento humano. 

8 comportamentos de gestão para construir confiança

No dia 24 de maio, o LA-BORA! gov, laboratório de gestão inovadora no Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos, ofereceu mentoria com o tema "8 comportamentos de gestão para construir confiança". O coLABore participou do evento enquanto um dos vencedores de um jogo em equipe sobre desafios e soluções no trabalho com time volante, durante o Convergência 2024. Aqui estão alguns destaques sobre os comportamentos para construir confiança em times descritos por Paul J. Zak, diretor fundados do Center for Neuroeconomics Studies e professor de economia, psicologia e administração na Claremont Graduate University, além de CEO da Immersion Neuroscience e autor de "Trust factor: The Science of Creating High-Performance Companies" (em tradução livre, "O fator confiança: a ciência de criar empresas de alta performance"). 

Antes dos comportamentos, conhecemos os principais impulsionadores da confiança, que são: autenticidade, lógica e empatia. A autenticidade é a percepção de que se está interagindo com o eu verdadeiro/autêntico da pessoa, e não com uma máscara criada para determinados contextos e situações. A lógica diz respeito à crença na competência técnica do outro. A empatia, por fim, é poder acreditar que o outro se importa conosco. Assim, para confiarmos em alguém, precisamos perceber e acreditar que esse alguém está sendo verdadeiro, tem competência técnica e se importa com as pessoas. 

1. Reconheça a excelência

A excelência diz respeito ao bom trabalho desempenhado pela equipe. Para reconhecê-la, primeiro é preciso conhecê-la. Para esse conhecimento, a neurociência aponta que o melhor caminho é:

• se concentrar nos pontos fortes das pessoas que integram o time.

Isso não exclui, é certo, a importância de feedbacks construtivos, relativos a pontos que não vão bem. Contudo, é preciso dar um espaço consideravelmente maior para o conhecimento e reconhecimento dos pontos fortes, que muitas vezes ficam esquecidos ou apagados. Esse feedback positivo, sobre os pontos fortes de cada um, é melhor quando:

• ocorre imediatamente após a meta ser atingida;
• vem de colegas, e não só da liderança;
• é tangível, isto é, se relaciona a ações específicas da pessoa, como por exemplo a forma como ela facilitou um grupo em um determinado projeto;
• é inesperado, não sendo preciso um momento solene ou agendado para que aconteça;
• é pessoal, comunicado diretamente;
• é público, feito diante dos demais membros da equipe. 

2. Desafie as pessoas

Esse desafio não pode ser excessivo ou baixo, pois nesses casos levará à ansiedade ou à apatia, respectivamente. Trata-se, assim, de um desafio ótimo, que nos conduz ao chamado "flow" ou fluxo, em que conseguimos nos envolver com naturalidade em uma tarefa, com senso de realização, porque ela está equilibrada com nossa capacidade de agir. Para desafiar as pessoas em um nível capaz de gerar o fluxo, podemos:

• dar às pessoas algo significativo para realizar e
• escolher objetivos compatíveis com as habilidades delas. 

3. Dê autonomia às pessoas

A autonomia é um princípio da vida adulta que é importante incentivar. Se contrapõe ao chamado microgerenciamento, em que a liderança dá ordens nos mínimos detalhes e fiscaliza a ação da pessoa liderada para que ela corresponda fielmente às ordens dadas, sendo este o raio de ação permitido ao trabalhador.  

"Não diga às pessoas como fazer. Diga-lhes o que fazer e surpreenda-se com os resultados." (George S. Patton Jr)

Em relação a autonomia e confiança, aponta-se que:

• é mais difícil no início, começa devagar mas depois cresce de forma exponencial;
• demanda organização e gestão do conhecimento;
• envolve autoconhecimento por parte dos membros da equipe. 

Nesse ponto, a proposta é sair do "comando e controle" para um modelo de autonomia, em forma de confiança. Isso significa sair de um ambiente de medo e baixa inovação para um ambiente de colaboração e aprendizagem. 

4. Dê às pessoas escolhas sobre o que fazer

Trata-se de ouvir as pessoas sobre as atividades e tarefas pelas quais elas se interessam mais e, sendo possível, atribuir a cada um atividades e tarefas do seu interesse. É uma medida de planejamento do trabalho que promove maior engajamento do time. 

5. Dê transparência às informações

A comunicação imprecisa, que gera dúvidas, pode resultar em medo e especulações. David Ogilvy afirma que comunicação não é o que você diz, mas é o que os outros entendem. Outra perspectiva útil é considerar que pelo menos metade da comunicação é sobre ouvir, e não sobre falar. Nesse sentido, a liderança precisa ouvir a equipe, e não por obrigação, mas com a intenção de oferecer uma escuta qualificada.

"90% dos problemas de gestão são causados por falha de comunicação." (Dale Carnegie)

Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), práticas de gestão e comunicação ineficientes, assim como pouco poder de decisão do trabalhador, geram riscos à saúde mental. A mesma organização aponta que a comunicação não violenta (CNV) pode atenuar ou sanar esses problemas. A Organização Internacional do Trabalho (OIT), em igual sentido, indica a CNV como medida para prevenir a violência e o assédio no ambiente de trabalho, com a consequente promoção de uma comunicação transparente. 

É preciso advertir, no entanto, que uma comunicação mais conectada e resolutiva não acontece em qualquer ambiente. Deve haver um ambiente psicologicamente seguro, para a aceitação de falhas e necessidades, a fim de que abordagens como a CNV possam produzir os efeitos desejados. Assim, as partilhas entre os membros da equipe são encorajadas ao invés de inibidas. 

Por outro lado, é importante comunicar informações realmente úteis para seus destinatários, considerando, ainda, que não somos multitarefas, mas sim que trazemos uma tendência à distração. Logo, é benéfico evitar comunicar detalhes de projetos e atividades a quem não esteja envolvido neles, para que não haja sobrecarga de informações que não serão aproveitadas. 

Algumas orientações de linguagem simples no dia a dia de trabalho podem ajudar, como:

• começar pelo mais importante, indo direto ao ponto e comunicando o que é necessário; 
• deixar os detalhes como opcionais, disponibilizando uma via de acesso a eles, como um link ou um arquivo;
• criar empatia, observando o perfil do ouvinte e evitando utilizar palavras que ele possa não conhecer; 
• eliminar informações desnecessárias e estruturas pouco claras através da revisão de textos, preferindo frases curtas e na ordem direta, além de verbos de ação no lugar de substantivos.

6. Construa relacionamentos intencionalmente

É um elemento que se torna ainda mais importante quando há teletrabalho, mas que também se aplica ao trabalho presencial. É preciso adotar estratégias para que as pessoas se sintam parte, se sintam conectadas umas às outras. Um exemplo dessas estratégias é iniciar reuniões com um check-in, isto é, uma dinâmica rápida em que todos são convidados a participar de forma descontraída respondendo a alguma pergunta ou compartilhando alguma experiência. Outras dinâmicas e jogos corporativos também são recursos que promovem a construção da conexão no time. 

Investir nessas atividades é trabalho e precisa ser valorizado como tal. 

A mentoria 1:1 ou um a um também é uma iniciativa importante de construção de relacionamentos, em que liderança e liderado se reúnem regularmente de forma individual, em um espaço de comunicação aberto, direto e seguro em que o trabalhador se sinta realmente ouvido e acolhido pelo líder, sem medo de represálias. Nesse contexto, espera-se estimular a troca de ideias, sentimentos, pontos de vista e feedback de forma sincera e construtiva. 

7. Encoraje o desenvolvimento das pessoas como um todo

Conhecer ferramentas técnicas de trabalho é necessário, mas não é suficiente para que haja um ambiente saudável e fundado na confiança. 

"Nosso quociente intelectual (QI) contribui com apenas 20% do nosso sucesso na vida - os 80% restantes são o resultado da inteligência emocional (QE)." (Daniel Goleman)

Esse campo em que ainda investimos muito pouco corresponde às competências sociocomportamentais ou emocionais, também chamadas de "soft skills", e que são afinal as competências humanas. Segundo Adam Grant, são competências mais difíceis de se desenvolver, em comparação com as "hard skills" ou competências técnicas, e no entanto são cada vez mais vitais, como liderança, comunicação, colaboração, criatividade e adaptabilidade. Enfim, são habilidades que tornam os humanos indispensáveis. 

Ainda nesse tópico, é urgente esclarecer e afirmar que a vida é uma só, não sendo possível separar, de fato, vida pessoal e vida profissional, aspectos que estão sempre interconectados. Por isso, é importante que haja espaço no ambiente de trabalho para que as pessoas compartilhem suas experiências e como estão se sentindo em suas vidas. 

8. Mostre vulnerabilidade

Esse é um ponto especialmente difícil para as lideranças, que sentem sua posição ameaçada se demonstrarem inseguranças. Mostrar sua vulnerabilidade é reconhecer-se humano. É importante, contudo, não confundir a partilha da vulnerabilidade com um compartilhamento amplo de questões íntimas. 

"A vulnerabilidade soa como verdade e sente-se como coragem. Verdade e coragem não são sempre confortáveis, mas elas nunca são fraquezas." (Brenè Brown)

Se, por exemplo, é a sua primeira vez conduzindo um determinado evento no trabalho e você compartilha com a audiência que se sente um pouco apreensivo diante dessa nova experiência, o público criará empatia com você, porque todos nós já estivemos em posição semelhante em algum momento. 

Agora perguntamos a vocês...

O quanto vocês percebem que esses comportamentos são adotados pela liderança da sua equipe? E o quanto vocês, líderes, percebem que adotam esses comportamentos?